Eine Prozesskostenanalyse zeigt, welcher Aufwand durch einen betrieblichen Ablauf entsteht und welche Faktoren ihn treiben. Sie ist besonders nützlich, wenn Varianten verglichen, Investitionen beurteilt oder Folgen von Fehlern und Nacharbeit sichtbar gemacht werden sollen.
Für Gestaltungsentscheidungen sollte sie nicht nur Kosten addieren. Sie muss den Prozesszweck, die erzeugte Leistung und die relevanten Qualitätsanforderungen mitbetrachten. Der billigste Ablauf ist nicht automatisch der wirksamste.
1. Fragestellung und Prozessgrenze festlegen
Kläre zuerst, welche Entscheidung die Analyse unterstützen soll. Davon hängt ab, wie genau du rechnen musst.
Beispiele:
- Lohnt sich die Automatisierung eines Bearbeitungsschritts?
- Welche von zwei Prozessvarianten ist wirtschaftlicher?
- Wie hoch ist der Aufwand unvollständiger Auftragseingänge?
- Welche Kosten entstehen durch Rückfragen und Korrekturen?
Definiere anschließend Auslöser, erwartetes Ergebnis, Beginn und Ende des Prozesses. Eine unklare Grenze führt dazu, dass relevante Aufwände fehlen oder doppelt gezählt werden.
2. Varianten und Mengen bestimmen
Viele Prozesse haben keinen einheitlichen Durchschnittsfall. Unterscheide relevante Varianten, etwa Standardauftrag, komplexer Auftrag und Reklamation.
Erfasse je Variante:
- Zahl der Vorgänge im betrachteten Zeitraum,
- typische Schwankungen oder Saisonalität,
- Anteil fehlerhafter oder unvollständiger Vorgänge,
- abgebrochene Vorgänge, sofern sie Aufwand erzeugen.
Ein pauschaler Durchschnitt kann Entscheidungen verzerren, wenn wenige schwierige Fälle einen großen Teil der Arbeit verursachen.
3. Tätigkeiten und beteiligte Rollen erfassen
Dokumentiere die Hauptschritte des realen Prozesses. Ordne jedem Schritt die ausführende Rolle, die Häufigkeit und die aktive Bearbeitungszeit zu.
| Tätigkeit | Rolle | Häufigkeit je Vorgang | Minuten | Kostensatz |
|---|---|---|---|---|
| Eingang prüfen | Innendienst | 1,0 | 8 | 42 € / h |
| Rückfrage beantworten | Fachrolle | 0,3 | 15 | 58 € / h |
| Vorgang freigeben | Leitung | 0,1 | 5 | 75 € / h |
Nutze vorhandene Systemdaten, Beobachtungen oder eine begrenzte Zeiterfassung. Schätzungen sind zulässig, sollten aber als solche kenntlich sein und nach Möglichkeit von mehreren Beteiligten plausibilisiert werden.
4. Geeignete Kostensätze verwenden
Für Personal wird meist ein interner Stundensatz benötigt. Je nach Fragestellung kann er enthalten:
- Bruttogehalt und Arbeitgeberanteile,
- Urlaub, Krankheit und sonstige Ausfallzeiten,
- Arbeitsplatz- und Infrastrukturkosten,
- einen Gemeinkostenanteil.
Verwende keine scheinbar exakten Werte, wenn die Grundlage grob geschätzt ist. Für den Vergleich zweier Varianten genügt oft ein konsistenter Näherungswert je Rolle.
5. Tätigkeitkosten berechnen
Für jeden Schritt gilt:
Tätigkeitskosten =
Häufigkeit × Bearbeitungszeit in Stunden × Kostensatz
Die Summe aller Tätigkeitskosten ergibt die regulären Personalkosten je Prozessdurchlauf oder Zeitraum.
Bei automatisierten Schritten können weiterhin Kosten entstehen: Überwachung, Fehlerbehandlung, Datenpflege und technischer Betrieb gehören zur wirtschaftlichen Betrachtung.
6. Sach-, System- und Fremdkosten ergänzen
Berücksichtige Kosten, die dem Prozess sinnvoll zugeordnet werden können:
- Material und Versand,
- transaktions- oder nutzungsabhängige Gebühren,
- externe Dienstleistungen,
- spezifische Softwarelizenzen,
- Betrieb und Wartung ausschließlich benötigter Systeme,
- Abschreibungen auf prozessbezogene Anlagen.
Allgemeine Gemeinkosten sollten nur verteilt werden, wenn sie für die Entscheidung relevant sind. Ein willkürlicher Umlageschlüssel erzeugt Rechengenauigkeit ohne zusätzlichen Erkenntniswert.
7. Fehler, Nacharbeit und Koordination berechnen
Erfasse Aufwände außerhalb des vorgesehenen Normalwegs:
- Rückfragen wegen fehlender Informationen,
- Korrektur fehlerhafter Ergebnisse,
- erneute Erfassung oder Prüfung,
- Suche nach Dokumenten und Zuständigkeiten,
- Abstimmungen zur Klärung von Sonderfällen,
- Wiederanlauf nach System- oder Prozessstörungen.
Diese Kosten treten häufig in anderen Teams auf und bleiben deshalb in lokalen Betrachtungen unsichtbar.
Erwartete Fehlerkosten =
Fehlerwahrscheinlichkeit × Aufwand je Fehlerfall
Bei seltenen Ereignissen mit sehr hohen Folgen sollte zusätzlich das Risiko getrennt betrachtet werden. Ein Durchschnittswert allein bildet die betriebliche Bedeutung dann nicht angemessen ab.
8. Durchlaufzeit und Bestände separat auswerten
Aktive Bearbeitungszeit und gesamte Durchlaufzeit sind unterschiedliche Größen. Ein Vorgang kann nur 30 Minuten Arbeit verursachen und dennoch fünf Tage im Unternehmen liegen.
Lange Wartezeiten können zu später Fakturierung, unzufriedenen Kunden oder hohen Beständen führen. Solche Auswirkungen lassen sich nicht immer direkt als Prozesskosten buchen, gehören aber in die Entscheidungsgrundlage.
9. Kosten je Ergebnis berechnen
Eine übliche Kennzahl ist:
Kosten je erfolgreichem Ergebnis =
Gesamte Prozesskosten im Zeitraum ÷ Zahl nutzbarer Ergebnisse
Die Zahl aller gestarteten Vorgänge ist als Nenner ungeeignet, wenn ein relevanter Anteil abgebrochen oder fehlerhaft abgeschlossen wird.
10. Szenarien statt eines Einzelwerts rechnen
Berechne mindestens drei Varianten:
- realistische Annahme,
- vorsichtige Annahme mit geringerem Nutzen oder höherem Aufwand,
- günstige Annahme bei guter Nutzung und stabiler Qualität.
So wird sichtbar, welche Annahmen die Entscheidung tatsächlich tragen. Bei einer Digitalisierung gehören auch Einführung, Datenmigration, Schulung, Parallelbetrieb, Support und spätere Ablösung in die Betrachtung.
Beispiel: unvollständige Auftragseingänge
Ein Unternehmen erhält 400 Aufträge im Monat. Bei 30 Prozent fehlt mindestens eine notwendige Information. Jeder unvollständige Auftrag verursacht durchschnittlich zwölf Minuten Rückfrage und erneute Prüfung. Der gemischte Kostensatz der beteiligten Rollen beträgt 48 Euro pro Stunde.
400 × 0,30 × 0,20 Stunden × 48 Euro = 1.152 Euro pro Monat
Die Zahl zeigt den unmittelbaren Bearbeitungsaufwand. Noch nicht enthalten sind Verzögerungen, spätere Einsatzplanung oder Kundenwirkung. Für eine Gestaltungsentscheidung müsste geprüft werden, warum Informationen fehlen und ob eine Änderung am Auftragseingang diese Ursache tatsächlich beeinflusst.
Ergebnis richtig interpretieren
Prozesskosten sind ein Modell der Wirklichkeit. Sie hängen von Prozessgrenzen, Datenqualität und Annahmen ab. Dokumentiere deshalb Quellen, Zeitraum, Varianten und Rechenlogik.
Eine gute Analyse beantwortet nicht nur „Was kostet der Prozess?“, sondern auch:
- Welche Tätigkeiten und Abweichungen treiben den Aufwand?
- Welche Qualität und Robustheit wird dafür erzeugt?
- Wo würde eine Veränderung Kosten lediglich verlagern?
- Welche organisatorische Ursache muss bearbeitet werden?
- Woran prüfen wir später, ob die Gestaltung wirksam war?
Erst diese Verbindung macht aus einer Kostenrechnung eine belastbare Grundlage für Organisationsgestaltung.