Ein Immobilienmakler, zwei Minijobber – und trotzdem bleibt fast die gesamte Arbeit am Inhaber hängen.
Seine Klage war eindeutig:
„Ich habe viel zu viel zu tun.“
Die naheliegende Erklärung wäre gewesen: Er delegiert nicht gut genug. Oder er arbeitet einfach ineffizient.
Doch solche schnellen Erklärungen helfen selten weiter. Sie beschreiben höchstens eine Vermutung. Sie zeigen noch nicht, wo die Arbeit tatsächlich entsteht und warum sie immer wieder beim Inhaber landet.
Also haben wir genauer hingeschaut.
Dieser konkrete Fall ist Teil des Themenclusters Inhaberabhängigkeit reduzieren. Der Leitartikel ordnet ein, woran sich vermeidbare persönliche Abhängigkeit erkennen lässt und warum Delegation allein häufig nicht ausreicht.
Einzelne Tätigkeiten waren bekannt – der Prozess nicht
Der Inhaber konnte seine Arbeit gut beschreiben. Er wusste, welche Aufgaben im Alltag anfielen und was dabei jeweils zu tun war.
Weniger klar war jedoch,
- wie diese Tätigkeiten als Prozess zusammenwirkten,
- wie häufig sie anfielen,
- wie viel Zeit sie tatsächlich benötigten,
- wo Rückfragen und Nacharbeiten entstanden,
- und an welchen Stellen sein persönliches Eingreifen wirklich erforderlich war.
Bei der Untersuchung wurden viele manuelle Schritte sichtbar. Besonders auffällig waren täglich wiederkehrende Tätigkeiten, die entweder unnötig umständlich erledigt wurden oder immer wieder die Aufmerksamkeit des Inhabers verlangten.
Einer dieser Abläufe war das Onboarding neuer Kunden.
Ein Fragenkatalog per E-Mail
Für die spätere Klärung der Finanzierung mit den Banken wurden zahlreiche Informationen der Kunden benötigt.
Neue Kunden erhielten deshalb einen Fragenkatalog per E-Mail. In der Theorie war das unkompliziert: Fragen verschicken, Antworten erhalten und anschließend weiterarbeiten.
In der Praxis sah es anders aus.
Manche Kunden beantworteten nur einen Teil der Fragen. Andere schickten ihre Angaben verteilt über mehrere E-Mails. Informationen fehlten, waren nicht eindeutig oder erwiesen sich später als falsch.
Die eingehenden Antworten mussten deshalb
- einem Kunden und Vorgang zugeordnet,
- aus mehreren Nachrichten zusammengesucht,
- auf Vollständigkeit geprüft,
- bei Unklarheiten nachgefordert,
- und schließlich manuell in ein Drittsystem übertragen werden.
Der Fragenkatalog beschrieb zwar, welche Informationen benötigt wurden. Er sorgte aber nicht dafür, dass ein vollständiger und direkt nutzbarer Datensatz entstand.
Genau darin lag das organisatorische Problem.
E-Mail war nur das sichtbare Symptom
Man hätte nun versuchen können, die E-Mail-Bearbeitung zu beschleunigen oder die Aufgabe vollständig an einen Minijobber zu übertragen.
Der Aufwand wäre damit aber nicht verschwunden. Er wäre lediglich auf eine andere Person verschoben worden.
Das eigentliche Ziel musste deshalb anders lauten:
Die benötigten Kundendaten sollen möglichst vollständig und strukturiert eingehen, ohne regelmäßig aus mehreren E-Mails zusammengesucht und anschließend erneut erfasst werden zu müssen.
Damit wurde aus der allgemeinen Klage „zu viel Arbeit“ eine konkrete organisatorische Anforderung.
Der Prozess musste nicht schneller, sondern anders organisiert werden
Der entscheidende Schritt bestand darin, die Entstehung eines vollständigen Kundendatensatzes neu zu organisieren.
Kunden sollten ihre Angaben nicht mehr in beliebiger Form und über mehrere Nachrichten verteilt übermitteln. Die benötigten Informationen sollten von Anfang an strukturiert erfasst, auf Vollständigkeit geprüft und ohne erneute manuelle Erfassung weiterverwendet werden können.
Um diese Anforderungen umzusetzen, erhalten neue Kunden heute einen Link zu einem Webformular. Dort werden die benötigten Informationen entsprechend dem tatsächlichen Informationsbedarf des nachfolgenden Prozesses abgefragt.
Zusätzlich wurde ein CRM eingeführt. Die Angaben aus dem Formular werden über eine Schnittstelle strukturiert dorthin übertragen.
Aus vielen einzelnen Nachrichten entsteht nun ein zusammenhängender Datensatz. Die manuelle Übertragung zwischen E-Mail und Drittsystem entfällt weitgehend.
Menschliche Arbeit wurde dabei nicht vollständig abgeschafft. Es bleiben Sonderfälle, notwendige Nacharbeiten und Schritte, bei denen eine weitere technische Unterstützung derzeit keinen sinnvollen wirtschaftlichen Nutzen hätte.
Aber der Normalfall ist heute organisiert. Der Mensch muss nicht mehr jeden Vorgang manuell zusammenhalten.
Das Ergebnis ist deutlich messbar
Vor der Veränderung fielen für das Verschicken der E-Mails und die Verarbeitung der Antworten ungefähr zwei Stunden manueller Arbeit pro Arbeitstag an.
Heute liegt der Aufwand bei etwa 15 Minuten täglich.
Das bedeutet:
- rund 105 Minuten weniger manuelle Arbeit pro Tag,
- eine Reduktion des Aufwands um etwa 87,5 Prozent,
- und bei fünf vergleichbaren Arbeitstagen ungefähr 8,75 Stunden gewonnene Zeit pro Woche.
Fast ein kompletter Arbeitstag pro Woche wurde damit für sinnvollere Arbeit freigesetzt.
Die Lösung folgte aus der Anforderung
Rückblickend lässt sich die Veränderung leicht auf drei technische Begriffe verkürzen: Webformular, CRM und Schnittstelle.
Doch keiner dieser Begriffe erklärt, warum die Lösung funktioniert.
Entscheidend war zunächst die organisatorische Klärung:
- Welches Ergebnis muss am Ende des Onboardings vorliegen?
- Welche Informationen werden dafür benötigt?
- In welcher Form müssen sie verfügbar sein?
- Welche Prüfungen lassen sich vorwegnehmen?
- Wann ist menschliche Beurteilung tatsächlich erforderlich?
Erst aus diesen Anforderungen ergaben sich die geeigneten Mittel. Mit einem anderen Drittsystem hätte die konkrete technische Umsetzung anders aussehen können. Die organisatorische Anforderung wäre dieselbe geblieben.
Wer dagegen mit der Frage „Welches System sollen wir kaufen?“ beginnt, riskiert, einen ungeklärten Prozess lediglich in ein neues Werkzeug zu übertragen.
Nicht jedes Zeitproblem ist ein Zeitmanagementproblem
Der Fall zeigt auch, warum die erste Erklärung eines Problems häufig zu kurz greift.
Der Immobilienmakler arbeitete nicht allein deshalb zu viel, weil er schlecht delegierte oder seine Zeit falsch einteilte. Ein wesentlicher Teil seiner Belastung entstand, weil der Kundenprozess regelmäßig manuelle Strukturierung, Nachfragen und Datenübertragung erforderte.
Seine persönliche Arbeitsleistung hielt einen unzureichend organisierten Ablauf funktionsfähig.
Solange das funktioniert, bleibt das organisatorische Problem leicht unsichtbar. Sichtbar ist nur ein Inhaber, der ständig beschäftigt ist.
Gute Organisation reduziert vermeidbare Arbeit
Wenn wiederkehrende Arbeit täglich Rückfragen, manuelle Übertragung oder Eingriffe der Geschäftsführung benötigt, sollte nicht zuerst nach einem neuen Tool gesucht werden.
Zuerst ist zu klären:
- Welches Ergebnis soll der Ablauf zuverlässig erzeugen?
- Welche Informationen werden dafür benötigt?
- Warum entstehen Rückfragen und Nacharbeiten?
- Welche Entscheidungen müssen wirklich jedes Mal neu getroffen werden?
- Welche Tätigkeiten sind fachlich notwendig – und welche gleichen lediglich einen schlecht gestalteten Prozess aus?
Gute Organisation bedeutet nicht, möglichst viele Regeln, Prozesse oder Systeme einzuführen. Sie schafft die Bedingungen, unter denen erforderliche Arbeit zuverlässig und mit angemessenem Aufwand erledigt werden kann.
In diesem Fall waren ein Webformular, ein CRM und eine Schnittstelle geeignete Mittel. In einem anderen Unternehmen könnte die angemessene Gestaltung ganz anders aussehen.
Entscheidend ist die Wirkung:
Aus zwei Stunden täglicher Handarbeit wurden 15 Minuten für die Fälle, in denen menschliche Bearbeitung tatsächlich noch sinnvoll ist.
Daran sollte sich Organisationsgestaltung messen lassen: nicht an den eingesetzten Werkzeugen, sondern daran, ob sie die Arbeit im Unternehmen spürbar verbessert.
Die übertragbare Lehre aus diesem Fall ist deshalb einfach:
Gib schlecht organisierte Arbeit nicht einfach an andere Menschen weiter. Gestalte zuerst die Bedingungen, unter denen sie zuverlässig erledigt werden kann.
Den vollständigen Fall nachvollziehen
Dieser Beitrag konzentriert sich auf die praktische Geschichte und ihr Ergebnis. Das ausführliche Framework-Fallbeispiel zeigt zusätzlich,
- wie aus der anfänglichen Überlastung eine untersuchbare Fragestellung entstand,
- wie die organisatorischen Befunde eingeordnet wurden,
- welche Gestaltungsprinzipien die Lösung orientierten,
- und wie ihre Wirkung mit dem Befund-, Gestaltungs- und Wirkungsraster geprüft werden kann.
Wer das Vorgehen auf eine eigene Fragestellung übertragen möchte, findet den Einstieg bei den Methoden des Frameworks.
Wo hältst du in deinem Unternehmen jeden Tag einen Prozess persönlich am Laufen?
Welche Arbeit würde liegen bleiben, wenn du nicht ständig nachfragst, entscheidest oder selbst eingreifst?
Lass uns gemeinsam herausfinden, ob wirklich zu viel Arbeit vorhanden ist – oder ob deine Organisation jeden Tag vermeidbare Arbeit erzeugt.
Erzähl mir davon im individuellen Erstgespräch.